Blog naukowy z Warszawy. Zdobądź wiedzę z języków obcych, nauki śpiewu...

Nieszczęścia wynikające z korygowania harmonogramów

Co się robi, kiedy opóźnia się realizaq’a oprogramowania o zasadniczym znaczeniu? Oczywiście zwiększa się liczbę pracujących nad nim. Jak wynika z rysunków 2.1-2.4 może to pomóc lub nie.

Rozważmy teraz pewien przykład3. Przypuśćmy, że pracochłonność jakiegoś zadania oceniono na 12 osobomiesięcy i przydzielono do niego trzech ludzi na cztery miesiące. Przyjmijmy, że są cztery wymierne kamienie milowe A, B, C i D, które zgodnie z harmonogramem powinny przypadać na koniec każdego miesiąca (zob. rys. 2.5).

Przypuśćmy, że pierwszy z kamieni milowych osiągnięto dopiero po upływie dwóch miesięcy (zob. rys. 2.6). Jakie możliwości ma szef przedsięwzięcia?

– 1. Załóżmy, że zadanie musi być wykonane w terminie. Załóżmy, że tylko jego pierwsza część została niedoszacowana, a zatem rysunek 2.6 oddaje tę sytuację poprawnie. Pracochłonność pozostałych części wynosi 9 osobomiesięcy, a więc potrzeba 4J/2 człowieka. Należy zwiększyć obsadę z 3 pracowników do 5.

– 2. Załóżmy, że zadanie musi być wykonane w terminie. Załóżmy, że cały harmonogram został równomiernie niedoszacowany, tak więc na rysunku 2.7 przedstawiono rzeczywisty obraz sytuacji. Pracochłonność reszty zadania wynosi 18 osobomiesięcy: pozostały dwa miesiące, a zatem potrzeba 9 ludzi. Należy zwiększyć obsadę z 3 pracowników do 9.

– 3. Załóżmy zmianę harmonogramu. Podoba mi się rada udzielona przez P. Fagga, doświadczonego inżyniera sprzętu komputerowego: „Nie zgadzaj się na drobne poślizgi”. Oznacza to, że trzeba w nowym harmonogramie uwzględnić tyle czasu, żeby umożliwić staranne i gruntowne wykonanie pracy. Dopiero wtedy nie będzie potrzebna kolejna zmiana harmonogramu.

– 4. Załóżmy zmniejszenie zakresu zadania. W praktyce i tak do tego dochodzi, kiedy tylko zespół dostrzega poślizg w realizacji harmonogramu. Gdy koszty wtórne opóźnienia są bardzo wysokie, jest to jedyne sensowne działanie. Szef ma trzy możliwości: oficjalnie ograniczyć zadanie, ale zrobić to rozważnie: opracować harmonogram od nowa: przyglądać się, jak zadanie po cichu ulega ograniczeniu w wyniku pospiesznego projektowania i niepełnego testowania.

W pierwszych dwóch wypadkach katastrofalne skutki przynoszą naciski na dokończenie nie zmienionego zadania w terminie. Rozważmy na przykład skutki wyboru pierwszej możliwości (zob. rys. 2.8). Jeden z doświadczonych 3 ludzi musi wciągnąć do pracy 2 nowych pracowników – choćby najbardziej kompetentnych i szybko zwerbowanych. Jeżeli wymaga to jednego miesiąca, trzeba poświęcić 3 osobomiesiące na prace nie objęte pierwotnym harmonogramem. Ponadto zadanie, rozdzielone na początku między 3 ludzi, trzeba teraz rozdzielić między

– 5. Część już wykonanej pracy może się zatem zmarnować, co grozi wydłużeniem procesu testowania systemu. Na koniec trzeciego miesiąca pracochłonność pozostałej części zadania poważnie przekracza 7 osobomiesięcy, a do dyspozycji jest 5 wyszkolonych ludzi i jeden miesiąc. Jak wynika z rysunku 2.8, opóźnienie jest tak duże jak w wypadku nie- zwiększenia obsady w ogóle (por. rys. 2.6).

Podobne Artykuły

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.